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Le aziende che vogliono intraprendere un percorso di cambiamento culturale (ad esempio dandosi e e diffondendo un proprio codice etico) possono trovarsi di fronte ad una sfida aggiuntiva quando hanno a che fare con subcontrattisti o altri collaboratori esterni.

In tali situazioni infatti la partita non si gioca tutta in casa e le dinamiche si fanno più ampie.

Naturalmente non tutti i fornitori avranno la stessa importanza strategica. Quelli a cui chiederemo un allineamento particolare ai nostri valori (un allineamento che vada oltre le azioni più gravi da evitare sicuramente) saranno quelli con cui lavoriamo di più, con cui realizziamo progetti grossi e che entrano direttamente in contatto con i nostri clienti o altri nostri stakeholder. Quindi per prima cosa è utile dividere i fornitori e subcontrattisti in fasce: a seconda della fascia chiederemo un impegno differente.

Ad esempio:

• Subcontrattisti della realtà A: impegno base – rispetto dell’ABC imprescindibile del nostro codice etico
• Subcontrattisti della realtà B: impegno medio – rispetto del codice etico e alcune azioni specifiche
• Subcontrattisti della realtà C: impegno alto – sottoscrizione del codice etico e partecipazione ad incontri formativi

Buone prassi da seguire

Detto ciò, valgono in generale le stesse regole della diffusione culturale nella nostra azienda.

Quindi:

• comunicare il perché dei comportamenti che chiediamo (la visione che ci sta dietro)
• far comprendere l’importanza e gli effetti positivi del nuovo comportamento, anche nel rispetto reciproco degli accordi contrattuali in un’ottica di benessere comune
• far capire cosa stiamo chiedendo di fare e in che modo
• incentivare il confronto con gli alleati del nostro percorso di cambiamento e, laddove le circostanze lo permettano, generare alleati anche fra di loro
• promuovere la fiducia e la collaborazione
• comunicare i nostri valori in modo coinvolgente o per lo meno non noioso (per altri consigli sulla comunicazione da tenere, leggi le caratteristiche S.U.C.C.O. qui).
• evitare di buttare addosso alle persone paginate e paginate di codice etico scritto come un trattato di legge (in altre parole: vai al punto e parla come mangi).

A questo elenco si aggiungono ulteriori possibilità come quella di organizzare eventi di sensibilizzazione o team building che coinvolgano anche i collaboratori esterni. Come già accennato sono utili dei momenti di formazione e, nei casi più importanti, la richiesta di sottoscrizione del nostro codice etico e della nostra carta dei valori come impegno preso e condiviso (tuttavia la firma da sola può lasciare il tempo che trova, quindi è sempre bene accompagnare una simile azione con altre attività che garantiscano una reale trasmissione valoriale).

Detto questo, uno dei limiti più forti sta nel grande ricambio di personale: collaboratori che cambiano frequentemente e che restano con noi solo per poco tempo.

In questo caso è importante la selezione a monte delle realtà con cui collaboriamo (hanno già valori vicini ai nostri?) e la comunicazione esterna che compiamo abitualmente. Se i nostri valori sono universalmente noti al mercato, chiunque voglia lavorare con noi saprà in partenza a quali standard va incontro e non sarà stupito di doverli rispettare.

Le non conformità

Fatto tutto questo siamo a posto? Come si suol dire, chi ben comincia è a metà dell’opera… ma a metà, appunto. Ora quello che va fatto sia fra i collaboratori interni che fra quelli esterni è verificare che i nuovi comportamenti siano davvero in linea con il cambiamento che ci siamo prefissati.

Fondamentale è tenere a mente che la gestione delle non conformità dovrà seguire sempre e comunque un approccio propositivo, in cui laddove venga individuata una mancanza viene dato il tempo per adeguarsi e successivamente verificato il nuovo risultato. Essere fermi sui propri valori portanti non significa fare terrorismo e se da un lato è prioritario raggiungere il risultato, dall’altro occorre ricordare che il modo in cui lo si raggiunge – a maggior ragione quando si parla di etica – influisce enormemente.

Infine, nella peggiore delle ipotesi, occorre essere consapevoli di dover compiere una scelta. Se non c’è armonia né la buona volontà di raggiungerla, il bene superiore che vogliamo per noi e per il nostro gruppo ci porterà ad una separazione. Capisco che sia un aspetto non semplice da gestire quando ci sono degli interessi economici. In alcuni casi può essere una transizione che richiede tempo. Ma è l’unica scelta possibile se non vogliamo correre il rischio di risultare incoerenti e di mandare all’aria tutto il lavoro compiuto fino a quel momento.

In sintesi:

  Quando lavoriamo con personale appartenente a realtà esterne siamo un po’ come la scuola che si propone di formare ragazzi con già un’educazione di partenza data dalle loro famiglie e che da quelle famiglie faranno poi ritorno (le aziende a cui appartengono). A seconda del grado di permanenza con noi e della rilevanza del percorso che intraprenderemo insieme, sapremo di poter fare un lavoro più o meno approfondito. Operare questa distinzione è il primo passo.

  I valori acquistano importanza quando si traducono in azioni nella nostra quotidianità. Per sancire l’adesione di una realtà esterna ai nostri valori si può procedere con la sottoscrizione del nostro codice etico, un passaggio simbolico e in alcuni casi anche legale, che tuttavia avrà davvero senso se consapevoli che quella firma è del tutto vuota senza comportamenti in linea a farle seguito.

  Il monitoraggio del rispetto al codice etico è fondamentale. Il modo in cui gestiremo comportamenti non conformi dirà molto su quanto noi per primi abbiamo fatto nostri i principi del codice.

  Intraprendere un percorso di cambiamento culturale è una scelta… che comporta il coraggio di compiere altre scelte non sempre facili. Se il rapporto con il subcontrattista non può svolgersi in nessun modo nel rispetto dei nostri valori, un saluto sarà necessario.