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Nel mio precedente articolo parlavo di sistemi premianti e di quanto possano essere d’aiuto in un percorso di creazione di community aziendali per guidare l’affermazione di nuovi comportamenti. Uno dei punti che toccava riguardava l’importanza di concepire i premi come un rafforzamento della motivazione e non come la motivazione stessa. 

In questo articolo voglio ripartire proprio da lì per esprimere meglio il mio pensiero al riguardo.

In realtà i cicli delle abitudini si basano su 3 passaggi:

1. stimolo
2. azione
3. ricompensa (premio)

Raggiungere la ricompensa è esattamente il motivo per cui ci diamo da fare e il piacere che proviamo nell’ottenerla è ciò che forgia l’abitudine.

Un esempio banale può essere la pausa caffè in ufficio:

• in risposta ad un determinato stimolo, ad esempio lo scoccare delle ore 10:00,
• metto in pausa il mio lavoro per andare alla macchinetta del caffè e ne bevo uno (azione),
• in questo modo provo piacere per il gusto del caffè o per le chiacchiere che scambio con i colleghi durante questo rituale o ancora per il semplice fatto di aver staccato dal lavoro (ricompensa).

Allora perché dico che i premi hanno lo scopo di aumentare la motivazione e non di esserne la fonte?

Perché nel nostro caso, ovvero per sviluppare community aziendali a guida di nuovi comportamenti, occorre muoversi ad un livello più alto. Il primo motivo è evitare che, se per qualsiasi ragione un domani il sistema premiante dovesse venire meno, si fermi tutto e la community e i suoi risultati vadano a morire. Ma c’è una ragione più importante: ottenere che le persone si comportino nel modo che desideri solo perché così arriveranno ad un premio significa non aver affatto cambiato il loro modo di pensare che, in definitiva, conduce al loro modo di agire. Non significa aver cambiato la loro presa di posizione riguardo a determinati temi. Non significa aver, anche solo in piccola parte, cambiato la loro identità, la percezione di se stessi.

Faccio un esempio.

Una persona che ha cominciato a ritenere se stessa un leader dell’inclusione (o ambassador o promotor, usa il termine che preferisci) agirà molto più spesso e con molta più convinzione per difendere comportamenti inclusivi rispetto ad un’altra che si comporta in modo inclusivo perché desidera la ricompensa, senza tuttavia che difendere l’inclusione sia diventato parte del suo modo di essere. Non è detto che in quest’ultimo caso l’individuo non creda nel valore di quello che sta facendo, ma se fa qualcosa per ottenerne un’altra allora quella che si è affermata è la cultura della ricompensa e non la cultura dell’inclusione (Leggi anche “Quando una motivazione è valida”).

È solo quando si interviene sull’identità che un comportamento viene interiorizzato, mantenendosi meglio nel tempo. Le abitudini che non toccano l’identità sono più facili da abbandonare. E delle abitudini di comportamento basate solo e soltanto sul desiderio della ricompensa sicuramente non incidono sull’identità.