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Vuoi la versione audio di questo articolo? Vai alla puntata n° 27 del mio podcast “Manager di VALORE: strumenti per manager che vogliono fare la differenza”.

Probabilmente ti capita di volere fra i tuoi collaboratori più rispetto, o più collaborazione o più determinazione. In altre parole, vuoi un cambiamento attorno ad un valore. Vuoi che quel valore sia condiviso ed esaltato da comportamenti in linea con esso. Questo succede – prima o poi – a tutti i manager. Ma solo i manager visionari partono dal corretto punto di inizio.

Render conto dei motivi

Quando ti capita di voler modificare una procedura operativa, sicuramente ci saranno dei motivi a spingerti. Potrebbero essere aspetti della procedura attuale che non funzionano come dovrebbero, oppure la possibilità di rendere ancora più efficace qualcosa che già sta funzionando. È possibile (e probabile) che questo motivo tu debba condividerlo con un tuo superiore o con altri colleghi per poter avere il via libera a modificare la procedura. E non si tratta solo di avere il permesso di farlo, ma anche di far comprendere agli altri – in particolare a coloro che dovranno attuare la procedura modificata – perché si è scelto di cambiare.

Lo scenario che ho descritto può sembrarti abbastanza ovvio. Qualsiasi cambiamento in azienda di un certo rilievo ha bisogno di una spiegazione, di un suo “perché”, per essere attuato. Non si arriva una mattina e si stravolge un processo senza giustificare la decisione con nessuno! E chi lo fa, non può aspettarsi di risultare popolare e che la variazione venga accolta facilmente. 

Ma, se tutto questo è ovvio, come mai non lo è altrettanto il fatto che un cambiamento nell’atteggiamento e nei comportamenti basato su un valore (ad esempio il rispetto, la collaborazione o la determinazione, come avevamo detto) abbia bisogno di una giustificazione a monte?

Eppure spesso questo passaggio viene trascurato o saltato del tutto.

Non solo è importante per far accogliere il cambiamento… ma lo è al punto che più sarà convincente, coinvolgente e forte il motivo che offrirai, maggiori saranno le chance di successo!

E se questo motivo lascerà scorgere anche uno scenario futuro desiderabile, meglio ancora.

La check-list per validare il tuo motivo

Per stilare una sorta di check-list, vediamo quali punti tenere in considerazione:

1. Assicurati di offrire un motivo valido per il cambiamento che auspichi. Per motivo valido intendo che non puoi semplicemente cominciare ad agire perché, a livello personale, i comportamenti attuali ti hanno stufato. Quella può essere l’emozione che ti ha spinto, ma è tuo dovere trovare delle argomentazioni che facciano da corollario a quella emozione. E dovranno essere argomentazioni condivisibili dai tuoi colleghi.
2. Questo motivo racconta uno scenario attuale sgradevole da cui allontanarsi? Se così non è, fa scorgere un panorama futuro più desiderabile di quello attuale? Naturalmente possono avvenire entrambe le cose: ci può essere una situazione di partenza poco positiva e una di arrivo decisamente migliore!
3. Il motivo che hai individuato è coinvolgente (per gli altri, naturalmente…)? In altre parole: è un motivo per cui le persone sarebbero disposte a fare uno sforzo? Tieni conto che qualsiasi cambiamento richiede uno sforzo.
4. È un motivo forte? È un motivo capace di resistere al tempo e alle sfide? O è un desiderio passeggero e di cui si potrebbe fare a meno?

Leggi anche “Perché avviare un percorso di cambiamento culturale“.

Se il tuo motivo ha superato la check-list, allora ti stai avvicinando moltissimo a ciò che nel mio metodo VALORE® chiamo “visione” e che è una via di mezzo fra quelle che in azienda vengono definite “vision” e “purpose”.

La visione di cambiamento

La tua visione di cambiamento indica il motivo che ti spinge a desiderare quel cambiamento e al tempo stesso mostra il futuro che vuoi realizzare.

La visione è una credenza… non una credenza qualsiasi: la visione è la “credenza zero” su un determinato argomento. La più forte in assoluto e quella che ha il potere di modificare, a cascata, tutte le credenze associate. 

Ecco perché è decisamente utile sapere come individuare le tue credenze e quelle che regnano nel tuo team e come indirizzarle nella direzione di maggiore crescita per tutti.

È l’obiettivo del workshop Lean Beliefs, dove viene applicata la metodologia Lean di riduzione degli sprechi e massimizzazione del valore per riconfigurare le credenze che muovono i comportamenti dei collaboratori in azienda. I dettagli sono disponibili alla pagina allegraguardi.it/lean-beliefs.

Leggi anche “Talento sprecato in azienda: 3 cause nascoste che lo bloccano (e come superarle)“.

In sintesi:

  Qualsiasi cambiamento in azienda di un certo rilievo ha bisogno di una spiegazione, di un suo “perché”, per essere attuato. Vale per la modifica di una procedura aziendale e vale, ancora di più, per la modifica di modi di pensare e di agire attorno ad un valore.

  Più è convincente, coinvolgente e forte il motivo che offri, maggiori sono le chance di successo del cambiamento. Il tuo motivo deve mostrare argomentazioni condivisibili per i collaboratori coinvolti dal cambiamento, mettendo in evidenza il problema che risolve e/o il beneficio che fa ottenere; deve essere un motivo così coinvolgente da spingere gli altri ad impegnarsi per esso, e deve essere capace di resistere al tempo e alle sfide.

  Se hai un motivo con i suddetti requisiti, sei vicino ad avere una visione di cambiamento, così come viene intesa nel metodo VALORE®.

  La visione del metodo VALORE® è la credenza più potente su un determinato argomento, così forte da poter modificare a cascata tutte le credenze associate. Il workshop Lean Beliefs applica la metodologia Lean per riconfigurare le credenze in azienda nel modo che genera il maggior impatto positivo.